Das Papptelefon und die Grenze der Innovation

Insight von Darryll Colthrust, 11. März 2026

Meine neunjährige Tochter hat ein Telefon gebaut.

Sie hat es aus Pappe ausgeschnitten, einen Bildschirm ausgedruckt, Papierknöpfe aufgeklebt und mir zwanzig Minuten lang stolz die Apps erklärt, die sie entworfen hat. Mit einer kann man mit Tieren sprechen. Eine andere bestellt Pizza, indem sie Gedanken liest. In den Ferien hat sie ihren Freundinnen „Nachrichten“ geschrieben, damit sie die Gespräche lesen können, wenn die Schule wieder beginnt.

Das Telefon funktionierte nicht. Die Apps waren unmöglich. Aber darum ging es nicht.

Sie baute kein Produkt. Sie baute Selbstvertrauen auf. Sie dehnte ihr Verständnis davon, was ein Telefon sein kann. Für sie war das aufregend neu.

Jedes Unternehmen kennt seinen Moment mit dem Papptelefon. Eine Phase, in der Experimentieren wichtiger ist als perfekte Umsetzung. In der allein der Versuch den Horizont erweitert und spürbar macht, was alles möglich ist.

Doch Horizonte erweitern sich nicht von selbst.

In jedem Unternehmen gibt es eine unsichtbare Linie. Die Grenze zwischen dem, was sich normal anfühlt, und dem, was wirklich neu ist. Märkte verschieben diese Linie ständig. Manchmal schrittweise. Manchmal sprunghaft: als das Internet skalierte, als das iPhone auf den Markt kam oder als generative KI breit zugänglich wurde.

Solche Momente bringen nicht nur neue Möglichkeiten. Sie definieren neu, was „innovativ“ bedeutet. Für alle. Überall. Die Grenze verschiebt sich – ob man bereit ist oder nicht.

Stillstand ist keine neutrale Option. In Alice hinter den Spiegeln erklärt die Rote Königin, dass man so schnell rennen muss, wie man kann, um am selben Ort zu bleiben. Und doppelt so schnell, wenn man woanders ankommen will. Genau das beschreibt Innovation in einem Markt, dessen Grenzen sich jedes Quartal verschieben.

Der häufigste Reflex in Unternehmen ist es, erst aus Notwendigkeit zu handeln. Zu warten, bis Wettbewerbsdruck oder technologische Umbrüche zum Handeln zwingen. Das funktioniert, solange Veränderung langsam und berechenbar ist. In einem Rennen der Roten Königin versagt diese Logik. Hier bewegt sich das Spielfeld unter den eigenen Füßen.

Zu laufen, um mitzuhalten, ist kein Fortschritt. Es ist Überleben. Wer stehen bleibt, fällt zurück. Die Frage ist nicht, ob du dich bewegst. Sondern ob du dich bewegst, bevor die Linie für dich verschoben wird.

Während sich die Marktgrenze nur nach vorne bewegt, kann die Grenze eines Unternehmens auch leise zurückweichen. Fähigkeiten verkümmern. Kultur verhärtet. Technische Schulden wachsen. Wenn die Lücke sichtbar wird, ist sie oft nur noch schwer zu schließen. Dann herrscht Alarmstufe Rot – im Grunde das Eingeständnis, dass man im Rennen der Roten Königin zu spät bemerkt hat, dass man stehen geblieben ist.

Unternehmen, die solche Marktbewegungen erfolgreich meistern, reagieren nicht erst auf Krisen. Sie bauen Fähigkeiten auf, bevor sie dazu gezwungen werden. Sie experimentieren aus Stärke, nicht aus Druck. Sie trainieren institutionelle Muskelkraft, während andere noch auf Beweise warten. Diese Haltung prägt auch uns bei Holtzbrinck.

Früher wurden wir als Verlagsgruppe beschrieben. Grundsätzlich sind wir ein Wissensökosystem an der Schnittstelle von wissenschaftlicher Entdeckung, Bildung, Nachrichten, Medien und Technologie. Unsere Verantwortung ist es, dafür zu sorgen, dass Ideen und Informationen weiterfließen – über Text, Audio, Daten und visuelle Medien hinweg. Und in Formate, die heute vielleicht noch keinen Namen haben.

Wer sich über Formate definiert, fixiert seine Innovationsgrenze. Wer sich über die Qualität seiner Ideen und die Tiefe seiner Expertise definiert, kann diese Ideen dorthin tragen, wo sich das Publikum als Nächstes bewegt.

Holtzbrinck hat eine lange Geschichte des Vorangehens. Nature begann 1869 als mutige Wette. Digital Science wurde 2010 aufgebaut, um Forschungstechnologie jenseits klassischer Verlagsstrukturen zu entwickeln. Das waren keine defensiven Reaktionen, sondern bewusste Erweiterungen dessen, was Wissensunternehmen sein können. CHAPTR, gegründet 2022, ist der jüngste Ausdruck dieses Anspruchs.

Auch unser Engagement im Bereich KI folgt diesem Prinzip.

Bei CHAPTR haben wir frühzeitig Fähigkeiten aufgebaut. Wir haben experimentiert, sind gescheitert, haben iteriert und KI-Kompetenz in unserer Kultur verankert. Jeder Zyklus hat unsere institutionelle Muskelkraft, unsere technische Tiefe, unser Mustererkennen und unsere Risikobereitschaft gestärkt. Dieser kumulative Vorteil ist kein Zufall. Er ist gewollt.

Unser Ziel ist nicht, bei jeder Veränderung ein neues Venture zu gründen. Wir wollen grenzverschiebendes Denken im gesamten Ökosystem verankern. Exploration soll Teil unseres Handelns sein, keine Ausnahme. Innovations-Show ist leicht. Kulturelle Transformation ist anspruchsvoll. Sie verlangt Disziplin, Führung und die Bereitschaft, Standards kontinuierlich zu erhöhen.

Und damit zurück zum Papptelefon.

Als meine Tochter mir ihre Erfindung zeigte, habe ich nicht die Konstruktion kritisiert. Ich habe sie ermutigt. Das ist der richtige Impuls am Anfang – als Elternteil oder als Führungskraft. Frühes Vertrauen schafft spätere Fähigkeiten.

Doch Führung entwickelt sich weiter.

Irgendwann reicht Ermutigung allein nicht mehr. Die Maßstäbe steigen. Die Fragen werden präziser. Die Umsetzung muss mit der Vorstellungskraft Schritt halten. So zu tun, als würde das Papptelefon noch genügen, obwohl sie längst etwas Echtes bauen kann, wäre keine Freundlichkeit. Es wäre eine Grenze.

Unternehmen stehen vor derselben Spannung. In frühen Phasen feierst du das Experiment. Mit wachsender Kompetenz forderst du Stringenz. Die Linie zu verschieben braucht beides: Vertrauen und Verantwortung. Neugier und Disziplin. Mut und Integrität.

Wir treten in eine Zeit ein, in der Innovationswerkzeuge radikal zugänglicher werden. Menschen ohne technischen Hintergrund können Software prototypisieren, indem sie beschreiben, was sie wollen. Konzepte lassen sich in Stunden testen statt in Monaten. Die Barriere zwischen Idee und Umsetzung schrumpft.

Innovation wird stattfinden. Das Tempo wird nicht nachlassen. Die eigentliche Frage ist, wer gestaltet, was als Nächstes kommt.

Bei Holtzbrinck warten wir nicht darauf, dass der Markt unsere Grenze neu zieht. Wir bauen die Fähigkeit auf, sie selbst zu verschieben. Bewusst. Kontinuierlich. Und über unser gesamtes Ökosystem hinweg.

So prägen Ideen – selbst ein Papptelefon – die Zukunft.

 

Darryll Colthrust ist Co-CEO bei CHAPTR, einem Unternehmen der Holtzbrinck Gruppe, und berät Holtzbrinck als AI Board Advisor.

Aus dem Englischen übersetzt.