Anschnallen, bitte: Fünf unbequeme Wahrheiten über Corporate Innovation

Insights von Katharina Neubert, 03. Februar 2026

Am 1. Januar 1976 führte Deutschland die Anschnallpflicht ein und löste damit eine Welle des Widerstands aus. Obwohl die erhöhte Sicherheit bekannt war, empfand die Mehrzahl der Bürgerinnen und Bürger diese Veränderung als beängstigende Freiheitseinschränkung. Im Artikel „Furcht vor der Fessel" fragte DER SPIEGEL im Dezember 1975: „Soll und darf der liberale Staat seine motorisierten Bürger zum Überleben zwingen?"

Es dauerte acht Jahre und die Einführung von Bußgeldern, bis der Sicherheitsgurt zur Gewohnheit wurde. Was heute als offensichtlicher Fortschritt gilt, löste vor 50 Jahren emotional aufgewühlte Debatten aus. Worüber debattieren wir heute leidenschaftlich, was uns in der Zukunft selbstverständlich erscheinen wird?

Erst der Widerstand, dann die Routine. Gerade erleben wir das mit KI. Seit September beobachte ich diese Transformation aus San Francisco, wo ich für Holtzbrinck einen AI Hub aufbaue. Wir befinden uns an der Startlinie eines Transformations-Marathons. KI ist schon heute Bestandteil unseres Alltags. Sie verändert, wie wir leben und arbeiten, wie wir lernen, uns informieren und unterhalten. Die exponentielle Entwicklung dieser Technologie ist für Menschen schwer greifbar.

Was bedeutet das für Medienunternehmen?

Viele Führungskräfte, mit denen ich spreche, fühlen sich derzeit mit einer doppelten Last überfordert: Im heutigen wirtschaftlich angespannten Klima Gewinne abliefern und gleichzeitig Angebote und Geschäftsmodelle schneller weiterentwickeln, als das Bestandsgeschäft nachgibt.

Eines meiner Ziele hier ist es, enger mit dem lokalen KI-Ökosystem zusammenzuarbeiten und von den Menschen zu lernen, die diese Technologie erforschen und bauen. Weit entfernt von Publishing-Metropolen habe ich Gründerinnen und Tech-Leadern immer wieder dieselbe Frage gestellt: Warum ist es so schwierig, als Unternehmen aus sich heraus innovativ zu sein? Was blockiert Innovation und was hilft?

Ein paar Beobachtungen sind mir besonders im Gedächtnis geblieben.

1. Wer gar nicht erst pflanzt, wird nicht ernten.

Tech-Unternehmen und Medienhäuser investieren unterschiedlich stark in die Zukunft. US-Softwarefirmen stecken typischerweise 15 bis 20 Prozent ihres Umsatzes in Forschung und Entwicklung. Traditionelle Verlage kommen im Schnitt auf etwa 1,5 Prozent. Die New York Times, für viele der Goldstandard der Branche, investiert rund 10 Prozent ihres Gesamtumsatzes in Produktentwicklung. Damit liegt sie näher an Tech-Unternehmen und Konkurrenten um das Zeitbudget ihrer Leser wie Spotify und Netflix.

Ob man der „70-20-10-Regel" folgt (70 Prozent der Ressourcen ins Kerngeschäft, 20 Prozent in angrenzende Geschäftsfelder, 10 Prozent in transformative Disruption) oder einem anderen Modell: Das Prinzip bleibt gleich. Wenn wir das Feld der Ideen gar nicht erst bestücken, wissen wir eines sicher: Die Ernte bleibt aus.

2. Die Incentive-Falle

Warum optimieren wir so oft für heute statt für morgen? Vielleicht, weil das Heute so laut ist. Quartalszahlen fordern Aufmerksamkeit, entgangene Chancen melden sich nicht zu Wort. Wir feiern die Produkte, die heute Geld verdienen – und reden selten über die Umsätze, die wir hätten, wenn wir Podcasts oder Video früher ernster genommen hätten.

In Gesprächen mit ehemaligen Konzernmanagern, die heute Startups führen, höre ich immer wieder: Die Anreize sind oft Teil des Problems. Wer für heutige Gewinne belohnt wird, hat wenig Grund und kein klares Mandat, die aktuelle Marge für Zukunftswetten zu schmälern. Fehlen uns also die Ideen, oder fehlt die Erlaubnis, sie genauso hartnäckig zu verfolgen wie das Kerngeschäft?

3. Besessenheit schlägt Ideenfindung

Wenn ich Medienexperten in Europa frage, die gründen wollen, was sie davon abhält, höre ich oft: Ihnen fehlt noch die zündende Idee. In San Francisco beobachte ich einen anderen Ansatz. Gründerinnen und Gründer warten selten auf den Geistesblitz. Stattdessen beobachten sie fast obsessiv eine bestimmte Zielgruppe, bis sie ein kommerziell relevantes Problem identifiziert haben, das es zu lösen gilt. Erst dann beginnen sie zu bauen. Und sie testen, überprüfen und schärfen ihre Lösung kontinuierlich gemeinsam mit den Nutzern.

Das ist radikaler Kundenfokus. Wenn KI radikal verändert, wie Menschen sich informieren und unterhalten, lohnt es sich, innezuhalten. Wissen wir, was unsere Kunden gerade wollen? Wo sie Zeit und Geld investieren, um sich zu informieren und unterhalten zu werden?

4. Die beidhändige Organisation

Kann auch die Organisationsform dabei unterstützen, das Kerngeschäft zu schützen, während wir das Neue aufbauen? Ein Konzept bietet dafür einen überzeugenden Rahmen: die beidhändige Organisation (englisch „Ambidextrous Organization").

Die Idee: Wie ein Mensch, der mit beiden Händen gleichzeitig unterschiedliche Aufgaben bewältigt, trennen Unternehmen bewusst zwischen Exploitation (das Kerngeschäft optimieren) und Exploration (Neues erkunden). Statt Innovation in bestehende Strukturen zu pressen, entstehen unabhängige Einheiten mit eigenen Prozessen und eigener Kultur. Aber – und das ist entscheidend – beide Hände gehören zum selben Körper. Das Top-Management koordiniert strategisch, damit rechts weiß, was links tut. Die Forschung der vergangenen Jahrzehnte zeigt: Dieses Organisationsdesign macht sowohl das Kern- als auch das Neugeschäft wirtschaftlich erfolgreicher.

Ein paar Fragen zur Orientierung:

• Struktur: Haben unsere Innovationsteams den Freiraum, anders zu arbeiten – oder zwingen wir das Neue in alte Prozesse?
• Alignment: Folgen unsere KI-Initiativen für Wachstum einer klaren strategischen Priorität – oder explorieren wir im luftleeren Raum?
• Leadership: Trägt die Geschäftsführung Innovation sichtbar mit – oder wird sie stillschweigend delegiert?
• Brücken: Lernen Kerngeschäft und Innovationsteams aktiv voneinander – oder arbeiten sie aneinander vorbei?
• Identität: Ist Innovation Teil unseres Selbstverständnisses – oder ein Fremdkörper, den wir tolerieren?

5. Widerstand gegenüber Veränderung ist menschlich

Selbst wenn Struktur, Strategie und Führung stimmen – am Ende müssen Menschen ihr Verhalten ändern. Veränderung fühlt sich oft langsam, chaotisch und unbequem an. Das ist zutiefst menschlich. Die Neurowissenschaft zeigt: Wir sind darauf programmiert, Vertrautes zu wiederholen. Fortschritt entsteht deshalb selten in einem großen Sprung, sondern durch viele kleine Wiederholungen, bis er sich eines Tages normal anfühlt.

Sicherheitsgurte wurden nicht zum Standard, weil Menschen sie mochten, sondern weil Anreize, Regeln und Routinen zusammenkamen – und das nicht über Nacht.

Ich erinnere mich an meine erste Fahrt in einem selbstfahrenden Auto. Es fühlte sich so magisch an, dass ich meinen Blick kaum vom drehenden Lenkrad lösen konnte. Bei der dritten Fahrt scrollte ich durch E-Mails und vergaß, dass niemand auf dem Fahrersitz saß.

So fühlt sich Innovation an. Erst unmöglich. Dann beängstigend. Und dann, plötzlich, ist es ein ganz normaler Dienstag. Die Zukunft wird schneller Routine, als wir denken. Sorgen wir dafür, dass wir aktiv mitgestalten.

Wenn du eigene Erfahrungen mit unternehmerischer Innovation teilen möchtest, freue ich mich auf den Austausch: katharina.neubert@holtzbrinck.com